关于六西格玛， 相信大部分读者的认知都是复杂、玄幻难以捉摸、被宣称可以实现难以企及目标的专业工具，但是现实中大力推广的企业却不多见。 比如经常被作为反例的摩托罗拉。一句话，是难学难用。
而推广的企业或者机构的讲师，提及项目就聊到DMAIC的流程, 每个阶段又有对应的公式需要了解和掌握。一套流程下来，可能耗时3个月、半年甚至一年以上。与当前微利时代，要求短平快的解决方案相违背。
以上都是对这套方法论的误解，其工具多样但并非难以掌握； 即便是牵涉重大问题或者改善的项目也不必走完DMAIC 的各个步骤。
本篇展开解释其常用术语和工具的定义的应用。
一、啥是六西格玛？
西格玛(σ)是希腊字母，我们读起来比较拗口，那是因为该方法论是美国人提出的，自然有个英文的名字。比如三角形三边长度的勾股定理是国人发明的，“勾股”俩个字估计同样让外国人头疼。
西格玛(σ) 是标准差的意思，而六西格玛 （6σ）也就是6倍标准差。如下图，它实际代表了在+/-6σ的范围内，覆盖了99.9997%的所有可能。也就意味着超出+/-6σ（红线）的范围的机会只有百万分之3。
- 狭义来说，六西格玛的质量标准是百万分之3.4的缺陷率；
- 广义来说，企业内需要解决的问题或者目标大多可以定为六西格玛改善项目的目标。比如客户满意度提升、缺陷率降低、技术难题解决；
- 再拓展开来，涉及数据分析和判真拒伪的场合也能应用。比如市场上的同等职位人员薪资分析，房市现状和趋势走向。基于收集的数据，做出最合适的判断选择
六西格玛是为了实现目标的方法论，其内容包罗各类工具，有简单的，也有涉及统计学的相对复杂工具。但是归根到底，只要能够达成目标，用相对简单的工具其效率更高，更能提升内部以及客户的满意度。同时提升内部对六西格玛方法论的认可。
随着电脑和软件技术的成熟，公式并不是必须要知道或者记住的。配合相关的软件，可以直接调用和求解。
二、为什么要实行六西格玛? 事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
我们为什么要追求六西格玛呢？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%!所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%(3.8西格玛)的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。
三、企业如何运行六西格玛？ 一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
1、六西格玛适用所有企业流程
六西格玛管理是全面的，而非只是用在产品的流程上。例如将收款或采购的过程规格化，就可以达到六西格玛；至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到六西格玛的标准。基于这个原则，所有的企业流程都可适当地量化，加以统计，达到六西格玛的要求。
四、实施六西格玛的常见方法 企业推行六西格玛有很多的工具和方法。最常见的是一套包括五个步骤的改善程序。即定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低品质成本，增加赢利。
定义：站在顾客的立场，找出能为公司带来明显节省或利润，并提升顾客满意度的专案。
度量：衡量目前的情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及几率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备六西格玛实际推行经验的人，来带领员工进行。
分析：80%的问题通常是由20％的原因造成。为什么自己的公司只能做到二西格玛?到底哪里出了错?这才是企业主最关心的问题。在这个阶段，必须应用许多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键少数原因，找出影响结果的潜在变数，以及如何加以测量。这也是六西格玛当中非常困难的部分。改进：找出原因之后，下一步的改善阶段，将透过脑力激荡、共同讨论、或是实验设计等方式，看一件事情在不同指标之下，会产生怎样的结果，依据结果找出最佳参数和回归方式，也就是最佳解决方案来改善现状。
控制：通常活动在刚进行的时候，总是有声有色的，但是过了一阵子，热度退去，又回复原来的样子。因此，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。
六西格玛并非无法达成的目标，而是看企业把标准订在哪里。也可以说，六西格玛其实是一种精神、目标、以及做事情的态度和方法。六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。